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联想投资掌门人朱立南学习增值服务的十年

发布时间:2020-02-11 03:36:31 阅读: 来源:铝罐厂家

“每个被投企业,事实上都需要定制化的服务模式,并不存在一种放之四海而皆准的增值模式。”朱立南说,惟有经年累月地积累才能“学会怎么做增值”。

作为总裁,朱立南亲历了联想投资在投资以及建立增值服务能力这10年的“成功与失败”。最初一两年出了很多问题,“有3家公司由于公司一把手出问题而彻底清盘”。当时他们的压力非常大,因为联想投资第一期3500万美元的基金都来自联想集团,“几乎是过去十年做电脑的利润总和”。

“我们从第一天就意识到,在中国做VC投资,增值服务是个不可或缺的环节。”朱立南说,但这也并不意味着就可以照抄国外经验。比如若碰到一个一流项目,但却有个二流团队,国外经验或许会立马更换团队,但在国内“创业团队没了、项目也就死了”。所以“研究被投企业的团队建设”就是联想投资增值服务的重要内容。

《21世纪》:您如何评估增值服务在投资中的重要性?

朱立南:在联想投资过去10年的发展历史中,我们逐步意识到提供增值服务是我们核心竞争力之一。

现在同业都越来越重视加强增值服务。因为融资并非促成企业健康成长的惟一条件,中国企业尤其需要“钱之外的帮助”。比如很多十几个亿规模的企业正处在一个转折点上,能否成为百亿企业就取决于其未来的战略、能否找到合适的人来搭建相应的架构。早期企业需要的服务就更多,学生创业企业甚至在把技术转化为商品环节都存在障碍。

《21世纪》:如您所说,几乎所有的VC/PE都在强调增值服务。这事真这么难么?

朱立南:做增值服务不容易,甚至可以说是很难。难就难在投资机构既要施加影响力,同时又要激发和维持创业团队的工作热情,还要让彼此都感觉舒服。

举个例子说,在介入企业时怎么把握这个度呢?既不能越俎代庖又不能坐视不理。其次,如果要为企业提供服务,首先得让他们信任你。那怎么去建立信任、怎么才能实现平等对话?怎么理会被投企业接受帮助时的心态?

《21世纪》:与其他同业比,联想投资增值服务的竞争力如何体现?

朱立南:之前提到的所有问题,诸如把握好度等等都是长期摸索的结果。联想投资已经做了10年,我们有资源和能力提供增值服务。

确实,现在没有一家VC/PE机构会承认他们只提供钱,都说自己能做增值服务。这就需要仔细分析了:首先他们有没有在人力、财力上配置相应的资源?其次有没有相应的能力,也就是说这些人是否具备帮助企业的能力?

如果没有能力硬要帮忙,结果可能只会添乱。比如发生金融危机,怎样才能帮助企业走过危机?如果不参与,那就只能听天由命;如果被投企业CEO本身很聪明,那也只能算是运气。但联想投资就会去和每家企业谈:现金流问题该怎么处理?扩张是否该暂停、是提高单店营运还是开新店?开新店要怎么开,做哪些准备等等。

《21世纪》:从目前看,联想投资在做增值服务中有没有教训?

朱立南:自然是有的。比如帮得不够或者帮过了的情况,早期有很多;现在我们也在考虑:增值服务也要考虑效率。

比如有些企业服务价值不大,还花了大量精力下去。所谓“服务价值”不大,是指这些企业基本面有问题,比如企业CEO想法变了,要去扭转困难很大;但如果炒掉这个CEO,这家企业几乎也就完了。

当被投企业数量增加时,我们也意识到增值服务也需要有重点。在明明帮不了的情况下,团队还是要从投资本位出发,该处理的还是要处理。什么事情都帮确实有助于建立良好的口碑,但从投资效率角度讲,VC/PE本身的资源也是有限的,不可能无限制地帮忙。

《21世纪》:联想投资这几年规模也有所扩张,如何“传承”这些经验?

朱立南:方法论是我们最早的一个研究课题。我们内部以Case study的形式来进行复盘,一些内部评价为“best”的增值服务案例不断地增加进来,团队之间进行深入讨论。所以就像MBA一样,新人进入时可以读到大量的case study,并由此学习其中共性的东西。但针对新的投资案我们也强调“灵活应用”,因为没有两个投资案例是完全一致的。

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