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购物的革命无缝零售的捷径-【资讯】

发布时间:2021-09-03 16:00:42 阅读: 来源:铝罐厂家

在未来的市场中,无缝化是必不可少的元素。在体会到了不间断、多渠道购物的乐趣之后,消费者对于无缝化体验的需求将会与日俱增。

目前,客户希望通过动态、开放,尤其是连续的多渠道途径实现无障碍的不间断的购物。

越来越多的购物者在购物时会查询智能手机,或是查看社交网络上朋友们分享的购物小贴士,以便实时以最优惠的价格获得产品。

此外,归功于强大的突破性技术,纯电商可以利用其与生俱来的灵活性和高反应速度为品种不断增加的低价产品提供快速便捷的通道,进而让消费者如愿以偿地买到其钟意的商品。

由于担心流失最有价值的客户,传统零售商意识到必须改变现状。但埃森哲最新研究发现,在保证消费者快乐消费与忠诚度方面,大部分大型零售商在可以做什么与应该做什么之间存在巨大差距。

埃森哲对全球60家零售商在满足上述需求方面进行评估时发现,预期和现实之间距离遥远。

中国地区的调研结果显示,66%的受访者表示他们很难在线上和实体店内买到品类一致的商品,且零售商很难在多渠道上提供真正的一致性体验,超过90%的受访者认为实体店购物“轻松或非常轻松”,这一比例在网络购物下降为71%,而在移动设备上购物进一步降为46%。同样显而易见的是,消费者希望购物选择能够尽可能灵活。例如,要求零售商具备在顾客非原始购物店铺处理退货的能力,这对店内人员和运输能力都是一种挑战。

客户希望购物不间断——能在多个渠道间实现无缝衔接,找出各渠道上的相同品类、价格和实行相同促销的商品,对商户而言,未来在于能否实现“无缝零售”。

所谓无缝化,是指在任一时刻、任一接触点为每一位消费者提供连贯的个性化品牌体验的能力 ,然而这对大多数传统零售商而言都不是一件容易做到的事情。

无论客户拥有何种期望、位于何处、选择何时(或以何种方式)进行交流,企业均需要在客户购物之旅的各个环节——从发现到搜索、购买、订单履行,再到产品维护或退货——具备无缝响应能力。

事实表明,上述无缝化是可以实现的。部分领先的大型零售商已做到了这一点。埃森哲认为通过以下四个步骤可以实现“无缝零售”。

步骤1 定制:了解无缝客户

如今,消费者购买行为及想法变化极快,他们可能钟意店内的某件商品,随后请求售货员在他们考虑是否购买期间保留该商品。

他们也会在网上下单,并打算随后到实体店内提取货物。不论处于何种情况,消费者都有可能改变主意:原因或许是社交网络上的朋友推荐了其它相似的商品,或许是他们无法到实体店提货,而是希望选择一个更加便利的地点。

无论最初的接触点在哪里,消费者都希望与零售商进行简单的实时互动。如果售货员忘记了他们的需求,或是购买过程未能自动满足其不断变化的偏好,他们很快就会失去兴趣,更严重的是他们会变得失望,并转向别处购物。

这意味着零售商需要能够识别每位消费者,具备在任何环境下记录每位消费者行为的能力,还要求他们具备引导消费者购买的能力。

诚然,向客户提供内容和成为不受欢迎的干涉者之间存在差别。研究显示,客户希望使用社交网络与其朋友及家人保持联系,他们仅希望零售商在一些内容相关的或值得分享的情况下加入到对话中。客户通过社交网络不断交流购物想法,零售商需要通过细心聆听,捕获影响消费者行为的最佳时刻。

数据和分析具有绝对的关键作用。当前,大部分零售商拥有大量关于其消费者行为和购买偏好的信息,但多数零售商仍苦于无法从中获得有价值的见解。例如,如何通过这些信息判断其门店数量过多还是过少?

作为品牌展示厅以及客户进行社交互动的场所,实体店是区分传统零售商与纯电商的标志。此外,实体店和在线渠道之间也是一种互惠互利的关系。

我们的研究表明,94%的中国受访者表示在过去6个月的时间内,曾在网上购物之前浏览过实体店。而96%的受访者表示在过去6个月的时间内,他们曾在实体店购物之前浏览过网络内容。实际上,无论最终在何处购买,超过半数的零售行为会受到网络和移动设备的影响。

西班牙服装零售商Inditex去年向其Zara品牌的粉丝推出了网上商店,但其约80%的退货是在实体店内进行的(包括网上商店购买的商品),这表明网络能够推动实体店客流量。同样,家得宝(Home Depot)也指出,其1/3的客户在网络上查看实体店库存后,在接下来的48小时内曾到实体店内购物。

网站可能为线下实体提供业务,同样,线下门店也可以带动线上的销售。例如:奢侈品电商第五大道开设了第一家线下实体店——“体验展厅”,香港上市的银泰百货旗下银泰网在杭州寰球中心银泰百货一层开启银泰网第一家线下实体名品店“I’M”银泰名品集合店。线下的实体门店成为客户体验和交流以及网站开展售后服务的场所,有助于增加用户体验,提高客户黏性。

此外,当消费者在不同渠道间转换时,零售商需要使用数据进行精确定位,预测个体购买趋势的变化。亚马逊基于浏览历史记录的定制化产品推荐即是此类范例,越来越多的传统零售商也在综合利用数据分析方法。例如,淘宝“双十二”活动中,消费者可直接向卖家发出求购信号,而卖家可根据关注人数与求购信号决定折扣力度。美国摩托车超级市场(Motorcycle Superstore)对客户搜索某特定产品的方式加以记录,并调整网站上的用语来配合消费者惯用的术语(包括口语),从而帮助个体消费者更加轻松地找到所需的商品,以及零售商希望他们购买的商品。

利用网络和移动技术实现无缝化,可以提升网络、移动和实体店的总销售量,并简化客户购物体验,帮助加强客户忠诚度。

例如,马莎百货(Marks & Spencer)在英国开设了一家旗舰店,利用世界一流的视觉营销技术为客户提供多种购物选项。吸引眼球的显示屏播放最新的服装系列与时装,“浏览与订单”中心可以让购物者观看走秀表演并搭配服饰。商品一旦放入虚拟购物篮,购物者可以使用个人生成的代码直接从该中心购买,或者保存在公司网站上留待稍后购买。他们还可以与配有iPad设备的销售人员一起搜索其它商品。

家得宝在其店内应用“快速响应”或二维码来鼓励消费者访问其内容丰富的移动网站的方法。用智能手机扫描该代码后,消费者可以看到详细的产品信息,包括指导性视频、客户评论和产品等级,从而帮助消费者简化决策过程。

步骤2 互连:打造无缝化运营

如果零售商只是简单的添加网络和移动应用,而不是将这两者与实体店有效的融合运用,那么消费者并不能体验到无缝购物。

对于众多传统零售商而言,分散的组织会妨碍与单一客户的交流。

零售商若要打破组织内部各部门独立的局面,需要其转变观念,大刀阔斧地改变企业文化,构建灵活、可适应、联合型的组织(参见如何成为一个做到无缝零售的组织?)。

发展这些能力可能涉及大量再培训与技能提升的工作,以及在各组织职能部门间进行一定程度的协作,这对于多数传统零售商而言是一种挑战。但是,收益也是非常大的。

英国Aurora Fashions的合并库存系统,该系统可以让其旗下的三大品牌即使是在最小的门店也能处理各种订单。

同时,开拓者们正在不断前进,构建一体化的跨渠道采购与商品销售组织,支持商品销售、营销、供应链部门跨所有渠道运营。

在澳大利亚,沃尔沃斯充分利用门店和线上的会员卡数据创建个性化的“收藏夹”列表,向客户推荐其可能会购买的商品。沃尔沃斯之所以能做到这一点是因为其数据分析,多渠道与物流均属于同一个组织管理下。

在中国,苏宁决定转型,将其未来发展定位为“店商+电商+零售服务商”的云商模式,通过“平台共享+垂直协同”,欲进一步整合前台、后台,加速线上线下融合发展。

步骤3 整合:投资无缝平台

购物不间断的客户仍高度重视价格。实际上,调查显示,无论是实体店或网店,价格是决定客户选择前往何家零售商购物的首要因素。

此外,在我们的无缝零售全球消费者调查中,多数中国消费者表示他们比较青睐最便宜的订单方案。显而易见,这表明零售商需要拥有极其灵活的一体化IT平台,以便经济高效地实时提供基于情境的个性化服务。

当前,大部分平台均无力应对上述挑战。但通过加大对数据分析、存储技术和云解决方案的投资力度,零售商可以将现有的众多独立平台、应用和架构实施标准化。这样做不仅能够减少运行成本,而且这些技术还有助于深化洞察力,提升灵活性和速度,这也是快速创新和决策的关键所在。

是否具备驾驭多种外部(尤其是社交媒体)海量数据、并将其与确定客户偏好信息的内部客户关系管理(CRM)及忠诚度解决方案联系起来的能力,将成为未来零售商差异化的重要因素。

零售商需要整合多种平台,那些面向客户的、提供无缝体验的技术——移动、社交以及零售商自身及第三方应用——当然也需要实现无缝化。例如,AEON Square将包括产品信息、门店搜索和奖励计划在内的所有产品捆绑入一个门户站点之内,以方便客户。

零售商需要让所有相关职能部门都能观察到所发生的一切——实际上是观察组织内的数据供应链。通过按需提供的计算能力,PaaS(Platform-as-a-Service,平台即服务)云技术能够帮助零售商克服各种挑战,例如如何缩短促销准备时间、提升品类规划以及保持成本效率。

优化这些技术的使用将会触动IT部门,他们需要具备新技能,提升数据库的专家、统计师与分析师的等级。

例如,日本服装公司迅销(优衣库为其旗舰品牌)通过采用云架构合并公司各职能部门及各地区的业务流程,从而能够适应其快速的国际扩张。

步骤4 协作:无缝体验的捷径

很少有传统零售商能够单独提供真正的无缝化客户体验。

设想一家拥有数千家门店的零售商,它打算向其在线购物消费者提供当天送货的服务,除非该公司有资源可以对新的送货车队、复杂的新线路设定以及人员调度能力进行投资,否则很难实现其远景目标。

但如果与物流供应商开展合作,该零售商即可获得更多资源及相应的配套能力,从而扩大其获取竞争优势的机会。其它类型的联盟,如技术、数据、分析以及流程上的盟友,将会成为与产品制造商同等重要的合作伙伴。

中国的电商在物流模式上加强着自营和第三方之间的协作。例如电子商务平台运营商阿里巴巴和旗下淘宝,一开始他们都没有自己系统化的物流平台,随着业务规模的迅速扩大,阿里巴巴和淘宝面临着物流瓶颈。从2010年起,阿里巴巴开始了一系列整合物流平台的动作:阿里巴巴入股北京星晨急便;确定德邦物流和佳吉快运作为它的推荐第三方物流;全国考察物流合作伙伴和仓储基地等。

亚马逊Marketplace的客户可以直接从第三方卖家购买商品,而亚马逊将对该卖家收取使用其订单履行系统和基础设施产生的费用。这家在线购物巨头在长尾商品上收益颇丰,而第三方卖家也通过利用亚马逊网站的流量,提高销售量。

结论

实现无缝化是一个长期且困难的过程,涉及到艰难的决策与选择。来但在未的市场中,无缝化是必不可少的元素。在体会到了不间断、多渠道购物的乐趣之后,消费者对于无缝化体验的需求将会与日俱增。

领先的零售商正在努力学习如何适应新情况。他们在各种情境和渠道上定制产品与服务,构建与个体购物者之间的关系。他们不断调整组织结构,合并与统一职能部门,并培育确保无缝客户体验所需要的技能。他们努力构筑能够支撑上述服务的IT平台和一体化数据服务。他们不仅彼此合作,而且还与广泛的第三方提供商开展协作,以确保竞争优势。他们的努力已经开始得到回报。

辅文

无缝零售,没有回头路

——埃森哲大中华区零售业主管许佑宏访谈

你们的研究指出,无缝零售已经成为全球的趋势,那么在中国,这种趋势处于什么阶段?中国消费者需求距离真正的无缝零售有多远?

许佑宏:我们还是在非常初期的阶段,从理念、业务模式、流程、组织到技术可能都处于很雏形的状态,但是我们在中国市场的调研发现,中国消费者的确存在这个需求,尤其当“80后、90后”成为消费主力军,他们对电子商务、移动商务以及社交媒体的应用和接纳程度,正在迅猛地超越成熟市场,他们希望通过动态、开放、互联互通的多渠道途径,实现无忧无虑的不间断购物。例如,他们希望各渠道上有相同品类、价格和实行相同促销的商品。这样,他们的各种需求,比如,不会在网购兴致高昂时因网店缺货,最终无法下单,虽然同时实体门店该货物极其充足;逛街时看到心仪物品却因不能积分共享、折扣不如网店等原因而最终放弃购买;网上购物的退货只能等邮寄员上门取货,却无法退到零售商的线下门店,等等。但是,市场上能够满足他们这种需求的零售商少之又少。在调查中,我们发现中国零售商们虽然关注无缝零售趋势,但对所需的能力投资不足。

那么把握这种无缝零售的趋势,对于中国零售商们有哪些意义?

许佑宏:一旦年轻消费者们习惯了全天候在线、不间断购物带来的便捷和品质,零售商们便没有回头路可走了。那些取得竞争先机的企业,也将面对消费者更加挑剔的口味。而谁先满足了消费者无缝零售的需求,谁就抢占了这个市场。

目前,国内的一些传统零售商在尝试将线上与线下整合,但还是很不理想,原因何在?如何面对这些问题?

许佑宏:主要是各个渠道的分割,首先是线上与线下部门利益的分割,其次是运营方面的分割。

对于解决利益分割,主要在于组织结构的整合。根据无缝市场的发展程度,逐渐将线上与线下的组织进行整合,改变各部门利益分立的局面。在这个过程中,可以逐渐从改变考核方式着手,实现部门考核的整合。例如以前线下将坪效(坪效=销售业绩÷店铺面积)作为一个非常重要的考核目标,但是随着线上与线下的整合,这个考核指标逐渐失去了意义。

对于运营上的分割,传统零售商需要在采购、展示与促销上实现无缝化。这意味着具备库存可见性、跨渠道开发定价策略、管理指标与激励措施。具体说来,要逐步合并不同渠道的商品销售、营销,为客户的不间断体验提供一体化品牌形象;要逐步合并不同渠道供应链的运营,最终使消费者不再面临渠道界限限制。

目前,很难给中国消费者在取货和退换货方面完整的无缝体验如何逐步解决?

许佑宏:这个问题实际上是个供应链的问题,比如说我们到店里面送货,会一箱一箱送。而对于网购顾客,他到门店里边取货或者退货,是一件一件处理,那么现有供应链怎么去处理这些问题?另外,线上与线下的货物怎么互相分享和流动呢?什么时候发给线上,什么时候发给线下?这些都是供应链的问题。

关键在于数据流的打通,包括消费者购买数据流与商品数据流。实现供应链中各个商品状态的透明化,从而让供应链体系支持无缝零售所需要的商品流转,能够实现动态而精准的把控,知道货物已经到了哪里。

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